各位书迷，快来听我说！今天要推荐给你们一本小说，简直是书海中的璀璨明珠！每一页都让人欲罢不能，角色鲜活得仿佛在你身边。你要是错过了这本书，绝对会后悔，快来加入这场文字的盛宴吧，咱们一起讨论这本宝藏小说的精彩之处！
《掌控谈话》 作者：克里斯·沃斯;塔尔·拉兹
第一章 新规则如何在任何地方都成为最聪明的人
我
我在美国联邦调查局（FBI）工作了二十多年，其中有十五年是负责人质事件中的谈判工作，工作地点从纽约到菲律宾，以及中东地区，而我是这一行里的佼佼者。FBI的工作人员在任何时候都不少于一万人，但只有一个人负责国际绑架事件的谈判，这个人就是我。
但我从来没有经历过令我如此紧张、和我自身如此密切相关的绑架事件。
“沃斯，你的儿子在我们手里。给我们一百万美元，否则他死定了。”
我僵住了，闭上了眼，有意识地努力让自己的心跳恢复正常。
当然，我以前见过这样的情形，甚至有成千上万次之多，对方的要求无非是用钱换命。但都与这次不同，以前的事件里没有我儿子，也不是勒索一百万美元。而我这次面对的是有着令人羡慕的学位和一生从事专业谈判研究的对手。
你看，在桌子的另一头正坐着我的谈判对手——他们是哈佛大学法学院的谈判学教授。
我是来哈佛大学上一门简短的谈判实操课程，我想看看是否能够从商业世界的行为方式里学到一点东西。我应该低声细气，保持镇定，这也是作为一个FBI工作人员要努力拓展自己的知识面时，需要体现出的专业成长精神。
哈佛谈判研究项目（Harvard Negotiation Research Project）的负责人罗伯特·姆努金先生（Robert Mnookin）得知我在校园里后，邀请我去他办公室，他说只是找我聊聊。
我倍感荣幸，还有点惊恐。姆努金先生一直令人印象深刻，我已经关注他很多年了。这并不只是因为他是哈佛的法学教授，还因为他同时是一位解决争端领域的风云人物，著有《与魔鬼讨价还价：何时谈判，何时搏斗》（Bargaining with the Devil: When to Negotiate, When to Fight）一书。
坦率地说，姆努金先生想要和我辩论谈判的相关问题，这并不公平，我只是堪萨斯城的一个前巡警。更糟糕的还在后头，姆努金先生和我坐下之后，门又开了，进来的是哈佛教授加不里拉·布拉姆先生，一位国际谈判、处理武装冲突和反恐领域的专家。他曾在以色列国家安全局和以色列国防军担任谈判专家长达八年，在以色列国防军以刚强如铁著称。
这时候，姆努金的秘书走了进来，把一个录音机放在了桌上。姆努金和布拉姆一起面带微笑地看着我。
我掉到他们的陷阱里了。
“沃斯，你的儿子在我们手里。给我们一百万美元，否则他死定了。”姆努金微笑着说，“我就是绑匪，你打算怎么办？”
我感到一阵抓狂，但这种反应是预料之中的。即便有二十年通过谈判拯救生命的经验，你还是会感到害怕，哪怕是在模拟的场景中，也不能例外。
我努力让自己冷静下来。当然，我是一个巡警出身的FBI探员，我在工作中承担的压力才是真切和巨大的。况且，我也不是一个天才。但是我今天应邀来到这里，还是有缘由的。在过去的这些年里，我的能力、技巧以及与人沟通的方式都在不断进步，这不仅仅能让我拯救生命，而且现在回头去看，也改变了我自己的人生。这些年的谈判经历也融入了我日常生活里的每一件事，无论是对待推销员的态度，还是作为父母的教育风格。
“来吧，把赎金给我，不然我现在就砍断你儿子的脖子。”姆努金试探性地说。
我用柔缓的目光长时间盯着他，然后露出了一丝微笑。
“你觉得我作为绑匪应该怎么说？”姆努金停顿了一下问。
他问我的语气里有一丝被嘲弄的疑惑，就像一只小狗正追赶一只小猫，而小猫突然转过身并开始倒追。似乎我们俩玩的就不是同一个游戏，我们连游戏规则都对不上。
姆努金重新振作了一下，他双眉紧锁，死死地盯着我，似乎想要提醒我游戏还在继续。
“沃斯先生，如果你真的不在乎，我就杀了你儿子。”
“对不起，罗伯特，我怎么知道他是否还活着？”我说话的时候用了带有歉意的语气，并且直呼他的名字，有意在对话中植入温暖的因素，来干扰他一开始对我的恐吓，“我真的很抱歉，但我怎么才能给你钱呢？如果我都不知道他是否安好，再少的钱我也没法给啊。”
他们在等着看我的好戏，等着看我这个聪明人，在意外事件面前变得手忙脚乱、愚蠢不堪。但我的表现恰恰相反，我一点都不愚蠢。因为我所使用的是FBI最有效的谈判工具之一：开放性问题。
今天，在我自己的咨询公司黑天鹅集团（Black Swan Group）内部，推行这个技巧已经很多年了，我们把它叫作“校准问题”（calibrated questions）。这一类问题能被另一方回答，但没有固定的答案。这会耗费你的时间，但这种问题让你的对手产生仍然掌控局面的幻觉——他们会觉得自己完全掌握了答案并且有生杀大权，但他们不知道自己已经被严重束缚住了。
不出所料的是，姆努金开始支支吾吾，因为对话的框架已经从我如何应对儿子被杀的威胁，变成了这位大教授要如何解决获取赎金的逻辑问题。现在要看他如何解决我的问题，无论他提出什么样的威胁和要求，我都会继续追问该如何支付赎金这个问题，以及我如何能够知道儿子还安然无恙。
我们拉锯了三分钟后，加不里拉·布拉姆加入了。
“不能让他这么对付你。”他对姆努金说。
“好吧，那你来试试。”姆努金甩甩手说。
布拉姆一头扎进了这个游戏里。经过在中东那几年的历练，他的态度更加咄咄逼人。但他还在用威胁的方式应战，结果得到的依然是我原先问的那几个问题。
姆努金再次加入了战局，但仍然一无所获，因为沮丧，他的脸涨得通红。我能看出来，这种刺激已经让他无法冷静地思考。
“好了，好了，罗伯特，我们到此为止。”我把他从窘境中解救了出来。
他点点头。我儿子又可以活着看到新一天的阳光了。
“好吧，”他说，“我想FBI或许能够教给我们一些东西。”
我凭一己之力，对抗这两位哈佛著名的学术领袖。他们是最优秀的人，而我还是战胜了他们，登上了胜利的巅峰。
这场胜利是偶然吗？在过去的三十多年里，哈佛大学是全世界谈判理论和实践的中心。据我所知，FBI使用的所有谈判术，都是被他们研究过的。我在FBI用了二十年时间设计了一套谈判系统，几乎能解决我们遇到的所有绑架案。但我们并没有如此宏大的理论体系。
我们的谈判术是从实践中学来的，是FBI的探员们通过危机谈判实操和经验分享得来的，是一点点积累起来的。当然，其中有成功的经验，也有失败的教训。这是一个在日复一日的谈判实践中，不断提高优化的过程，经验是逐步积累起来的，而不是横空出世、纸上谈兵。而且，谈判术的发展带有急迫性，因为我们的谈判必须切实有效，否则就会有人付出生命的代价。
这些谈判术为什么有效呢？为了回答这个问题，我来到了哈佛，来到了姆努金和布拉姆的办公室。一旦跳出自己所熟悉的狭小领域，我就信心不足。最重要的是，我需要把自己拥有的知识表述清楚，并把这些知识与哈佛教授的理论结合起来（显然他们手里有一些理论）。只有这样，我才能更透彻地理解自己的知识，将之系统化并且不断扩展。
是的，我们的谈判术显然能够有效地对付雇佣军、毒贩、恐怖分子和冷血杀手等人，但我想知道的是，它对普通人是否一样管用。
我很快就在历史悠久的哈佛校园里发现，我们的谈判术在学术上是极其有价值的，在任何场合都能发挥作用。
结论是：我们的谈判术是打开人类沟通宝库的钥匙，可以运用于任何场景领域、任何沟通互动和任何人际关系之中。
这本书，就是告诉你这些谈判术是如何起作用的。
大智若愚
为了给我的问题找到答案，一年之后的2006年，我参加了哈佛法学院的冬季谈判培训课程，借此机会展现我的谈判术。能够进入这个课程学习的人，都是最优秀的。教室里的学员都是手握法学和商学学位的哈佛天才学生，还有一些来自波士顿其他一流高校的尖子生，比如麻省理工学院或者塔夫斯大学。这里是谈判学的奥运赛场，而我是唯一与众不同的外来者。
第一天，学校在报告厅给我们144名学生做了课程简介，然后把我们分成4个大组，每组都有一名谈判指导老师带领。我们这组的谈判指导老师名叫希拉·海恩（Sheila Heen），她是一个友善的人。我们与她简单交谈之后，开始两人一组模拟谈判。任务非常简单，其中一人负责出售一件商品，另一人则扮演买家，而每一方都有自己明确的心理价位。
我的练习对手名叫安迪（化名），他是一个红头发的家伙，看上去一副没精打采的样子。他高智商的优越感不经意地“洋溢”在身上，就像随意穿着的卡其裤一样，这是一种非常轻松自信的状态。我和他来到一间空教室里，这是哈佛校园里常见的英格兰风格的房间。在房间里环视一周后，我们开始用各自的方法展开谈判。安迪的做法是：作为买家先抛出一个价格，然后用严密、理性的思维解释为什么他的买价是合理的，他是在构建一个让人无法躲避的逻辑陷阱。而我的应对则是变着花样问：“我要怎么才能同意你的价格呢？”
我们拉锯了许多个回合，直到最后谈妥了一个价格。我们离开教室的时候，我心满意足，我认为自己漂亮地战胜了一个笨家伙。
我们所有人都返回大教室之后，指导老师希拉走到学生中间，了解了每一组学生最终的成交价，然后把结果写到了黑板上。
最后，轮到公布我们组的结果了。
“克里斯，你是怎么和安迪对练的？”她问，“你从他那儿得到了多少钱？”
我把安迪同意支付的价格告诉希拉后，她的表情让我难忘。她的脸先是像憋住了呼吸似的涨得通红，然后又像被捏住脖子似的喘出一口气，听着就像一只雏鸟饥饿的鸣叫。最后，她哈哈大笑了起来。
安迪变得扭捏不安。
“你把他的每一分钱都榨干了，”她说，“按他之前的计划，还打算把预算的四分之一留给未来的工作。”
安迪深深地瘫在了他的椅子里。
第二天，我们换了同伴继续做同样的练习。
我还是一如既往，完全榨干了对手的预算。
靠运气击败对手没有意义，但我不同，我找到了谈判模式，结合传统的谈判知识和实践经验，把这些只掌握了书本里最尖端技巧的学生杀得片甲不留。
问题在于，这些家伙用的所谓的尖端技巧，其实已经过时了。我觉得自己就像网球巨星罗杰·费德勒乘着时光机器穿越回到20世纪20年代一样，在和一群优雅的、穿着白球裤、握着木头拍子、仅受业余训练的绅士进行一场网球锦标赛。和他们不同的是，我手里握的是钛合金球拍，拥有专业的私人教练，还有电脑优化过的发球和截击专项练习。与我交手的这些学生和我一样聪明，他们甚至更胜一筹，而且从本质上我们的游戏规则也是一致的。但是我拥有他们没有的技巧。
“克里斯，你的特殊谈判风格要让你出名了。”希拉在宣布了第二天的模拟谈判结果之后说。
我笑得像一只得意的猫，因为胜利总是令人欣慰的。
“克里斯，你能把你的谈判术分享给大家吗？”希拉问，“从表面上看，你只是坚持对这些哈佛法学院的学生说‘不’，并且直勾勾地盯着他们，之后他们的心理防线就土崩瓦解了。真的这么简单吗？”
我明白她的意思——我并不是真正在说“不”，只是我问的问题听上去像是这样。这些问题听起来像是在暗示对手的不诚实和出价不公。仅凭这一点，就足够让他们百口莫辩，并且开始和自己的内心交战。要想回答好我提出的校准问题，需要非常坚定地控制好自己的情绪，并以有经验的心理洞察力为辅助。但他们的“工具箱”里并没有这些东西。
我耸了耸肩。
“我只是问了一些问题，”我说，“这是一种被动进攻的策略。我只是问同样的三到四个开放性问题，周而复始。不久他们就没法回答了，只有乖乖地投降，把所有我想要的都给我。”
安迪从他的椅子上跳了起来，就像被蜜蜂蜇了一下。
“可恶！”他喊道，“这就是我遇到的情况，让我束手无策。”
当我完成了在哈佛的冬季谈判课程之后，已经成了许多学生的朋友了，甚至包括安迪。
我在哈佛的经历说明，关于谈判，我们FBI有许多技能可以教给这个世界。
我在哈佛短暂的学习经历让我意识到，如果没有对人类心理的深刻理解，如果不承认我们都是疯狂、冲动、情绪化的非理性动物这个前提，那么在瞬息万变、令人焦虑的谈判中，所有粗浅的智慧和数学逻辑，都是没有意义的。
是的，也许我们人类是唯一会讨价还价的动物。猴子不会拿自己的香蕉去和另一只猴子换果仁。但我们无论如何用数学理论来装扮我们的谈判，本质上我们仍然是动物，总是会从我们内心深处看不见的，早期人类就有的恐惧、需求、判断和渴望出发，来采取行动并做出第一反应。
但是，哈佛的学者们并不是这样理解的。他们的谈判理论和技术都和智慧力量、逻辑思维相关，并有权威的缩写，比如BATNA和ZOPA。这些理论和技术还需要体现理性的价值、道义的理念，来明辨所谓的是非。
而建立在这种错误的理性大厦之上的，当然就是所谓的谈判程序。他们有一张检查表，有一套事先制定的行动顺序、出价方案和反报价策略。这些都是经过设计的特殊顺序，以求最后达到特定的结果。他们这么做，就像是在对付一个机器人，似乎你按某种顺序做了a、b、c、d，你就必然能得到x。但在现实世界的谈判中，情况是远远超乎预料的，也是异常复杂的。你可能需要先做a，再紧接着做d，然后可能要接着做q。
我在和恐怖分子、绑匪交手过程中，发明了许多基于情绪掌控的谈判术。如果我只用了其中一种谈判术，就成功制服了全国最优秀的学生，那我为什么不把这些谈判术用到商业市场中去呢？绑架人质的银行劫匪和利用强硬手段攫取亿万钱财的CEO，又有什么不同呢？
从本质上说，绑匪也是一个想要拿到好价钱的商人。
过时的谈判术
人质被绑架，然后展开谈判，这种情形从人类有历史记录以来就出现了。《旧约》中就讲述了许多以色列人和他们的敌人在战争期间，相互扣押对方的臣民作为筹码的故事。而罗马人的做法，则是强迫各个城邦的首领把他们的儿子送到罗马城接受教育，以此来确保城邦首领们的忠心。
但是，直到尼克松执政之前，美国所谓的人质谈判的程序也仅仅是派出武装人员伺机开枪解救人质。那时的执法人员所做的也就是尽量和绑匪对话来拖延时间，直到武装人员找到用枪解决问题的时机。武装解救人质的做法真野蛮啊。
后来，发生了一连串绑架惨案，逼迫我们改变了应对方法。
1971年，在纽约州发生的阿提卡（Attica）监狱暴乱中，警察试图用武力解决问题，结果造成了39名人质被杀。此后，在1972年的慕尼黑奥运会期间，11名以色列田径运动员和教练被恐怖分子绑架，在德国警察笨拙的武力解救过程中，人质惨遭杀害。
但对美国执法部门触动和刺激最大的事件是，1971年10月4日发生在佛罗里达州杰克逊维尔（Jacksonville）机场跑道上的一起劫机案。
在那个时代，美国频繁发生劫机事件，1970年甚至平均3天发生5起。就在那种紧张的气氛下，一个名叫乔治·基菲（George Giffe Jr.）的精神错乱者，劫持了一架从田纳西州纳什维尔（Nashville）飞往巴哈马群岛的包机。
当这场危机结束的时候，基菲已经杀死了两名人质——包括已经和他疏远的妻子和飞行员。最后，他自杀了。
但这一次，社会舆论并没有谴责劫机者，反而把矛头直指FBI。飞机当时在杰克逊维尔机场降落，准备补充油料，甚至有两名人质已经成功地说服劫机者让他们下飞机。但是，FBI探员们已经失去了耐心，他们向飞机引擎开了枪，结果逼得基菲走上了极端。
当时的舆论对FBI的责难异常激烈，遇害飞行员的妻子和基菲的女儿甚至提起了一项FBI过失致人死亡的诉讼。法院也认同了这项指控。
在1975年这起具有历史意义的“唐斯起诉美国政府”（Downs v. United States）一案的判决中，美国上诉法院认为，有更好的处理方法能够保护人质的安全；而FBI把一场两名人质有望获救的“等待游戏”变成了一场“射击比赛”，从而造成3人死亡。法院的结论是：在采取解救行动之前，必须要先努力进行合理的谈判。
唐斯起诉案的判决总结了在危机中所有不应当做的事，并且推动了当今人质谈判理论、培训和技术的发展。
基菲事件后不久，纽约警察局（NYDP）在全国率先组建了一支专家队伍，专责危机谈判工作。此后FBI和其他地方警局也纷纷效仿。
一个谈判术的新时代到来了。
用心对脑
在20世纪80年代早期，麻省理工学院成为谈判界的热点，来自不同领域的学者会聚到这里，研究和探索令人兴奋的新理论。理论的跃进发生在1979年，当时成立的“哈佛谈判项目”，旨在发展谈判理论、教学和实践，以帮助人们更高效地应对从和平条约到商业并购的各种谈判。
两年之后，罗杰·费希尔（Roger Fisher）和威廉·尤里（William Ury），这两位哈佛谈判项目的共同发起者，出版了《谈判力》（Getting to Yes）一书，创造了谈判领域的开创性理论，完全改变了谈判实践者对这个领域的认知。
费希尔和尤里的努力，从本质上说，把解决问题的方法进行了系统化处理，促使谈判双方能够达成互利的交易，也就是达到书名中所说的“Yes”的结果。他们的核心假设是：人是动物化的、不可靠的、不理性的野兽，情绪化的大脑能够被一种更理性的、能综合解决问题的思维方式控制。
他们的这套理论有四条原则，很容易上手。第一条原则，把当事人（情绪）从事件中分离出来；第二条原则，不要被对方的立场（对方想得到的具体东西）牵着走，而是关注对方的利益（为什么他们提出这样的要求），这样你就能发现对方到底想要什么；第三条原则，以合作的方式营造双赢机会；第四条原则，建立起双方都同意的标准，用来评估潜在的解决方案。
这是当今最先进的对垒理论和法律思考的结合体，是智慧的、理性的和深奥的。该书出版之后的这些年里，包括FBI和纽约警察局在内的每一个执法机构，都在谈判过程中奉行了问题导向原则。这种原则看上去是非常现代化的，也是聪明的。
在美国中部的芝加哥大学，也有两位教授从另一个完全不同的角度，研究了从经济到谈判中的各种问题，他们是经济学家阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）和心理学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）。两人一起开创了行为经济学，卡尼曼还获得了诺贝尔奖，证明了人类是非常不理性的动物。
他们发现，人的感受只是思考的一部分。
如你所见，当20世纪80年代哈佛之类的商学院开始教授谈判课程的时候，把谈判过程直接看成一种商业分析。在那个时期，全球学术界最顶尖的经济学家纷纷声称，我们都是“理性行动者”。因此在谈判课程中，都会假定双方都是采取理性行动的、自私的、试图把自己的利益最大化的人，谈判的目的也就成了如何在不同的情境里把自己的利益最大化。
这种心态让卡尼曼觉得困惑，他本人多年的心理学研究告诉他，“人不会是完全理性的，也不会是完全自私的，他们的风格绝对不是稳定的”。这个道理不言自明。
经过与特沃斯基共同研究了几十年之后，卡尼曼证实了所有人都有“认知偏见”（Cognitive Bias），这是一种无意识的、不理性的大脑活动，会扭曲我们对世界的看法。卡尼曼和特沃斯基发现了超过150种不同形式的认知偏见。
有一种偏见叫“框架效应”（Framing Effect），显示人类对同一个选择会做出不同的反应，原因在于思考框定的区间不同（如果肯定的结论从90%上升到100%，人们就更愿意积极行动；而从45%上升到55%，就没有这么大的动力了，虽然这两种情况都上升了10%）。“预期理论”（Prospect Theory）解释了为什么我们在面对不确定的损失风险时，会去冒险。而最著名的是“损失规避”（Loss Aversion），这个理论展示了人们更趋向规避损失，而不是去争取相应的收获。
卡尼曼后来把他的研究写成了一本2011年的畅销书《思考，快与慢》（Thinking, Fast and Slow）。他在书中写道，人类有两个思考系统：思考系统一，是我们的动物性思维，这是快速的、本能的和情绪化的；思考系统二，是缓慢的、谨慎的和有逻辑的。思考系统一是非常流畅的，实际上，它引导和控制我们理性思维的方向。
思考系统一所包含的初级信仰、感觉和印象，是思考系统二所展现的明确信仰、谨慎抉择的主要来源。它们是思维河流的源泉。我们情绪化（思考系统一）地对别人的建议或问题做出反应，然后，思考系统一的反应会通知思考系统二，同时影响思考系统二给出的答案。
现在我们思考一下，在这种思考系统模式下，如果你懂得如何影响对手的思考系统一及其难以名状的感觉，继而在你框定的区间里提出问题，你就能引导他的思考系统二做出一种被你修改过的反应。这就是在哈佛谈判课程上，我的对手安迪遇到的情况：通过问他“你指望我怎么做”，我影响了他思考系统一的感性思维，让他以为自己的出价不够好；然后，他的思考系统二理性地分析了情况，倾向于给我一个更好的报价。
如果你相信卡尼曼的理论，在谈判过程中只根据思考系统二的概念行动，而不是观察、理解和操纵思考系统一的感性基础，就如同想要煎蛋却不先打破蛋壳一样荒谬。
FBI的情绪化
二十世纪八九十年代，FBI的新谈判专家队伍开始慢慢成长，并在解决问题的技巧上取得了长足的进步。但问题也更加明显，我们的谈判体系缺乏关键的特质因素。
在那个时候，我们深信《谈判力》（Getting to Yes）里的理论。我作为一个有几十年谈判、咨询专家经验的人，依然认同这本书里提到的许多强大的谈判战略。这本书的出版，标志着“合作解决问题”这一理论的横空出世，同时创造了重要的谈判概念，比如BATNA，即达成谈判协议的最佳替代方案（the Best Alternative To a Negotiated Agreement）。
这真是天才的杰作。
但是，在1992年发生的红山农场狙击案和1993年的大卫教狙击案，造成的严重死伤不可否认地说明，绝大多数的人质事件谈判，完全不是一个理性问题的解决过程。
我的意思是，面对这些自以为是救世主的当事人，你们可曾尝试过取得双赢的结果呢？
事实表明，《谈判力》在人质绑架事件中并不管用。无论多少执法人员曾拿着笔仔细阅读这本书，都没能证明书中的理论在人质谈判中对达成一致能够起到有效作用。
在这本书炫目的理论和日常的执法实践之间，有一道深深的鸿沟。为什么有这么多读过这本畅销商业书的人把它奉为谈判领域的圭臬，却没有谁能够在实战中成功地使用它呢？
是因为我们太愚蠢了吗？
红山农场狙击案过后，许多人都在问这个问题。特别是美国副总检察长菲利普·海曼（Philip B. Heymann），他非常想知道为什么我们的人质谈判术会如此糟糕。1993年10月，他起草了一份报告，名为《红山农场的教训：对联邦执法的改进建议》（Lessons of Waco: Proposed Changes in Federal Law Enforcement）。报告中总结了一个专家小组对执法部门无法有效处理复杂人质绑架事件的研究分析。
结果在1994年，FBI局长路易斯·弗里（Louis Freeh）宣布成立“犯罪事件反应小组”（CIRG），这是一个由危机谈判、危机处理、行为科学和人质解救等多个部门组成的跨部门机构，以全新的面貌应对危机中的谈判。
唯一的问题是，我们要使用哪一种谈判术？
在那段时间里，两位FBI历史上最著名的谈判专家，我的同事弗莱德·朗塞勒（Fred Lanceley）和我的上司格雷·诺斯内（Gary Noesner）正好在加利福尼亚的奥克兰开设人质谈判培训课程，他们的学生是35名经验丰富的执法人员。他们问了学员一个简单的问题：有多少人曾经遇到过经典的谈判情形，还能够把解决问题的理论作为最佳解决方案？
答案是，从来没有人遇到过。
紧接着，他们又补充了一个问题：在极具变化、紧张万分的不确定环境里，有多少学员曾遇到过绑架者情绪崩溃而无法提出明确要求的情况？
答案是，每个人都遇到过。
结论很明显：在情绪主导的事件中，非理性的要价和沟通构成了警方谈判人员所要面对的绝大多数情形。在这样的情形下，我们的谈判术应该聚焦在对象的动物性、情绪化和非理性特点上。
从此以后，我们的重点就不再是训练等价交换和解决问题的能力，而是学习在危机干预中所需要的心理学技巧。情绪和情绪管理智慧成为影响谈判结果的核心因素，而不再是谈判中需要克服的东西。
我们所需要的仅仅是简单的心理学技巧和战术，让我们能够在实战中让当事人冷静下来，缓和关系，增进信任，明确地说出诉求，并让对方理解我们的同理心。我们需要一些能够方便教学、简单易懂、容易执行的谈判术。
这些就是警察和探员最终需要的东西，他们并不打算成为老学究或者理论家。他们想做的是改变绑匪的行为，无论绑架者是谁，想要得到什么，只要能让他在危险的环境中稳定情绪，就能保障人质的安全。
在起初的几年里，FBI同时试验了专业咨询领域的新老两种心理治疗术。这两种治疗术的目标都是建立人与人之间的积极正面关系，方法是设法表现出对被治疗者处境和感受的理解。
所有试验都以被试者需要被理解和接受作为普遍前提。倾听是最简单的方法，也是最有效的方法。通过认真倾听，然后对一位谈判者表现出同情，显示自己真诚地希望理解对方的处境。
心理治疗研究显示，当个体感受到被别人倾听时，他们也会更细心地关注自己的表达，更开放地评估和澄清自己的想法和感受。除此之外，他们也会减轻防御和抵触心理，更愿意听取别人的意见。这就能让他们平静下来，理性分析自己的处境，继而成为《谈判力》里完美问题的解决对象。
你将在我这本书里学到的核心概念，叫作“战术同理心”（Tactical Empathy）。要求在倾听的时候，就像在执行战争艺术一样，表现出微妙平衡的情绪信息，还要有坚定自信的手段，以此达到影响对方思维的目的。与传统的流行观点不同，倾听并不是一种被动的行为，而是你能够采取的最主动的行为。
但我们开发新的技术时，谈判的世界就分化成了两个流派：在高等学府里教授所讲的谈判知识，还在继续沿着理性解决问题的既有路径发展；与之相反，我们这些在FBI里的榆木脑袋却开始推广一种未经学术论证的谈判系统，这是一种基于心理学、咨询和危机干预实践的新系统。后来，当常青藤高校联盟教授数学和经济学课程时，拥有这套谈判系统的我们就成为理解心灵的专家。
我们的方法行之有效。
生活就是谈判
你可能会好奇FBI的谈判专家如何让世界上最冷酷的坏蛋放弃了手中的人质，但其实你不如好奇人质谈判与你的生活有何联系。幸运的是，绝大部分人都不会被迫面对绑架自己亲人的宗教极端恐怖分子。
但是，让我告诉你一个秘密吧：生活本身就是一场谈判。
我们在工作中和生活中遇到的大部分沟通互动都是谈判，说到底就是要表达一种简单的、本能的动物需求：我想要。
“我希望你释放人质”，按照书本上的定义，这当然是一种非常直接的谈判表达方式。
但以下的语言也是谈判的方式：
“我希望你接受这个100万美元的合同。”
“我想出价2万美元买下这辆车。”
“我希望你为我涨薪10%。”
“我要求你晚上九点上床睡觉。”
谈判是为两种彼此分离的关键的生命功能服务的，这两种功能就是信息搜集和行为影响。在所有的一方想要从另一方获取什么东西的场景下，谈判无处不在。你的事业、钱财、名誉、爱情，甚至你孩子的命运，在某种程度上都与你的谈判能力息息相关。
你在这本书里将要学到的谈判知识，说到底也就是通过沟通来达到目的。你一生中能获得什么成就，其实是看你能够从别人那里得到什么，或者和别人一起能够得到什么。无论在哪种关系中，双方的分歧和冲突都是不可避免的。因此，懂得如何在充满分歧和冲突的情况下得到所求，同时还不会造成损害性的后果，就变得十分关键。
在我的这本书里，我会利用在FBI二十年的职业生涯提炼出的原则和实战经验，设计一种令人兴奋的新方法，帮助你在任何实际谈判场景里，都能让对手放下武器，动摇立场，丧失心智，而且是以一种肯定双方关系的方式来达到这个目的。
是的，你将了解我们是如何通过谈判，安全地解救了无数人质；你还将学到如何利用对人类心理的深刻理解，来获得更低的汽车售价、更大的涨薪幅度，以及说服孩子答应更早睡觉的谈判。这本书将教会你在日常生活和事业前途相关的重要谈话中，如何取得主动控制权。
要想掌握日常生活中的谈判技巧，第一步是把你的厌恶情绪转变为谈判动力。你并不需要喜欢所有东西，你只需要理解这个世界是怎样运行的就行。谈判并不意味着要把某人击倒在地或百般折磨某人。简而言之，谈判就是玩一场由人类社会制造的情绪游戏。在这个世界上，只要你以正确的方法提出要求，你就能获得你想要的。因此，对于你认为理所应得的东西，就要强调你获取它的特殊权利。
接下来这本书真正讲述的，是如何接受谈判，并通过谈判学会理解和控制人心得到所求。你还能学会使用你的情绪、本能和思维来与别人更好地交往，影响他们，并得到更多。
有效的谈判是一种实用的人类智慧，它能够在生活的方方面面帮你建立心理优势。比如如何评价他人，如何影响他人对你的评价，以及如何利用这种心理评价达到你的目的。
但是也请注意，这本书并不是一本心理学流行读物。这是一本深刻的、引人深思的（大部分思考结果可以付诸实践）、运用了领先于心理学理论的书。而这些理论是经过本人在FBI二十年经验以及在世界顶级商学院和专业公司十年培训咨询经历后，总结出来的精华。
相信这本书是十分有用的，原因很简单：它是根据真实世界里获得的经验总结出来的，而不是在高校教室里或者培训课堂上闭门造车得来的。书中教授的经验方法都是被实践反复证明过，近乎完美的。
请记住，在人质绑架案件中，谈判专家的角色是特殊的：他必须要赢得谈判。试想他对绑匪说：“好吧，你手里有四名人质，我们来中和一下分歧，你先给我两个人质，我们今天先谈到这里。”这样能行吗？
当然不行。一个成功的人质谈判专家必须要得到所有他想要的东西，而且不能答应绑匪任何实质性的要求，还要让对手觉得他们之间有着很好的关系。他的工作可以看作打了兴奋剂的情绪和智慧的活动。这些都是你将要在这本书里学到的方法。
关于本书
就如同建造房屋一样，这本书也是自下而上设计的：首先要打好坚实的地基，然后砌起必要的承重墙，再盖上宏伟坚固的屋顶，最后进行温馨的内部装修。
本书的每一个章节都是在前一章基础上的扩展。在第一章，你将学习到完善的“主动倾听”技术，开始接触具体的方法，再学习使用何种措辞进入和退出议价这一阶段，最终找到谈判的真谛：黑天鹅公司。
在第二章，你将学到如何避免谈判新手盲目地提前假设，并且用“主动倾听”的技术来替代假设，这些技术包括重复（mirroring）、沉默（silence）和使用深夜电台主持人的声音（Late-Night FM DJ Voice）。你会学会如何让事件发展的节奏慢下来，如何让你的对手感到安全并愿意袒露心扉，如何辨别和区分“要求”（渴望）和“需求”（达成交易的最低价），以及如何聚焦和关注对手必须要说的话。
在第三章，我们将深入讲解“战术同理心”。你将学到如何洞察对手的观点，以及通过“标注法”（Labeling）获取信任和理解。标注就是向对方重复他们的观点。你还将学到如何打破负面的氛围，让谈判变得开放。最后，我将介绍如何打消对手的抱怨，方法就是使用“指控审查”（Accusation Audit）来大声诉说。
在第四章，我将探讨在谈判中让对手感到获得理解和正面认可的方法，以便制造一种无条件的、积极的气氛。在这一章，你将学到为什么在谈判的每一个阶段，我们都要努力获得“你说得对”这一反馈，而不仅仅是“是的”；你还将学会如何发现、重塑和在情感上肯定对手的广阔视野，使用的方法是“归纳”（summaries）和“解释”（paraphrasing）。
在第五章，我将告诉你与《谈判力》（Getting to Yes）相左的观点。你将理解为什么说“不”具有极端重要性，因为“不”是谈判的起点。你将同时学会如何走出自我意识的藩篱，以及如何在对手的世界里进行谈判，这也是唯一能让对手履行谈判结果的办法。最后，你将了解如何通过承认对手选择的权利来拖住对方，以及确保你的邮件不会被对方忽视的撰写技巧。
在第六章，你会发现控制现场的艺术。就是当你使用各种方法在谈判中划定框架之后，对手就会不知不觉地接受你所设定的边界。你将学会如何操控时间底线来制造紧迫的气氛，如何利用平等的观念来驾驭你的对手，以及牢牢控制好他们的情绪，让他们在接受你的出价时，不会觉得自己遭受损失。
在第七章，我将重点介绍自己在哈佛使用的强大武器：“校准问题”，这些问题包含“如何”和“什么”，不让对方用“是”和“不是”回答，逼迫对手开动脑筋来解决你提出的问题。
在第八章，我将展示如何在操作阶段使用这些“校准问题”来避免失败。我经常说，不与“如何”开头的提问联系到一起，“是”的回答毫无意义。你还将发现，非语言交流是多么重要。你将学会使用“如何”这一疑问句来婉转地说“不”，学会如何让你的对手自己与自己竞价，以及如何影响不在谈判桌上的谈判破坏者。
在某种意义上，每一场谈判都归结于一个基本事实，那就是传统学所说的定义的议价。在第九章，将向你展示步步为营的有效谈判价格的步骤，从如何准备到如何避开咄咄逼人的对手，以及如何进攻。你将学会阿克曼系统（Ackerman system），这是FBI用来制定和提出条件最有效的手段。
在最后的第十章，我将介绍如何找到和使用谈判界最珍贵的东西：黑天鹅因素。在每一次谈判中，会有3～5个信息点，无论它们是否明确显示，都有可能改变全局。它们是纯粹的游戏颠覆，也正因为如此，我把自己的公司命名为“黑天鹅集团”。在这一章里，你将学会如何通过蛛丝马迹发现隐藏于“黑天鹅”的“天鹅窝”，同时也将学会利用黑天鹅因素的简单方法，来获得远超对手的杠杆力量，最终取得令人赞叹的真正胜利。
本书的每一章开头，我都会先讲一个有关人质谈判的紧张故事，然后用细致的、洞察的眼光分析和解释故事中的哪些手段起了作用，哪些毫无助益。解释完理论和方法之后，你将读到一个真实生活中的案例分析，这些案例是我或他人的薪酬谈判、买车谈判经历，或者是解开家庭生活中烦人事情的例子。
当你读完这本书后，如果能够在事业中和生活中运用这些关键的谈判术，我就算成功了。我相信你一定会用上的。请记住，要想成功地谈判，充分做好准备极其重要。因此，在附录里，你将看到一张“谈判一览表”，这是我向自己的学生和客户介绍的一份宝贵的表格，一份包含激活我们所有谈判技巧和谈判战略的简洁列表。它可以帮助你回想思考，并且根据你想要完成的谈判交易来制定方法。
对我而言最重要的是，让你认识到谈判能够变成多么紧急、重要，甚至美丽的过程。当我们面对千变万化的谈判时，我们学会了如何找到所求，并且还能使别人安得其所。
谈判是合作的核心。它使矛盾和冲突具有潜在的价值，并使各方收获颇丰。它能改变你的人生，就像我的人生因此而变一样。
我只不过是一个普通人，我勤勉好学，却没有天赋异禀。我总觉得生活中有这么多有意思的可能性。我年轻的时候，也完全不知道该如何抓住和控制这些可能性。
但随着我学到的技能的增多，我找到了非凡的方向，看到我的学生因此真正改变了他们的生活。当我运用过去三十年积累的知识时，实际上我知道已经能改变自己的人生轨迹了，也能帮助别人这么做。三十年前，即便我觉得自己能做到，也不知从何下手。
现在我知道了，都写在这本书里了。
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